5 questions pour comprendre… les Espaces de Discussion sur le Travail

Parfois nommés EDT ou EDD, les Espaces de Discussion sur le Travail sont appelés à devenir un outil pivot dans les stratégies RH et managériales d’amélioration de la QVCT.

L’ANACT leur a déjà consacré un guide complet, la Haute Autorité de Santé (HAS) encourage fortement leur mise en place dans les établissements de santé, et les entreprises s’intéressent de plus en plus au sujet.

Mais comment passer d’une idée séduisante sur le papier à une mise en œuvre réussie sur le terrain ? C’est le moment de faire le point sur les connaissances en 5 questions et de livrer quelques recommandations.

Quelle définition des EDT ?

Les Espaces de Discussion sur le Travail (EDT) sont des espaces collectifs de réflexion sur le travail qui ont pour objectif de permettre aux salarié·es de mettre en débat les tensions liées à leur travail, les exprimer et en construire des issues nouvelles. 

Les EDT encouragent, par le retour réflexif, à affronter ce qui est d'habitude compliqué à gérer ou bien seulement traité face à l'urgence d'un dysfonctionnement majeur. En effet, travailler repose fondamentalement sur des tensions continues entre des contraintes, des règles souvent inapplicables strictement et la nécessité de prendre des risques, faire des choix (le fameux écart entre le travail prescrit et le travail réel). 

Ces EDT formalisent alors des espaces-temps réguliers d'analyse de ce qui est habituellement peu visible, non-dit ou clandestinement abordé dans les couloirs ou autour de l'imprimante. Prendre le temps de discuter du travail, pour le transformer, et ainsi mieux travailler... Dans cette optique, la discussion sur le travail n’est pas une fin en soi, mais un puissant levier de performance, de perception positive de QVT et de sens donné au travail selon l'ANI QVT.

🔍 Pour aller + loin : Découvrez le Guide de la QVT 2023

Concrètement, les EDT se déroulent en collectif et discutent d'un objet lié à l'expérience de travail (enjeux, règles, sens, ressources, contraintes, efficacité...), aux conditions d’exercice ou à la qualité des biens et services produits dans le travail. Les échanges ont pour finalité ultime d’impulser une dynamique d’apprentissage collectif, de produire des propositions concertées d'amélioration de l'activité et d'enclencher, au terme du processus, des prises de décisions concrètes socio-organisationnelles. 

En cela, ces espaces relèvent d'une approche politique du travail qu'il est nécessaire d'institutionnaliser dans l'organisation (articulés aux processus de management, aux IRP par ex.) pour la rendre opérante.

 

Aux origines des EDT…

L'Espace de mise en Discussion du Travail prend racine dans le principe de démocratie organisationnelle. Dès les années 80, les lois Auroux (1982 et 1986) avaient pour ambition d’étendre la citoyenneté́ à la sphère de l’entreprise pour y favoriser la transformation profonde des relations sociales. Aujourd’hui encore, l’émergence de la RSE ou encore les principes du dialogue social, de la bonne gouvernance, de pilotage du changement s’appuient sur cette notion de participation salariée

Mais les EDT vont plus loin que la seule concertation des parties-prenantes : il s’agit ici de permettre à celles et ceux qui les vivent, de faire entendre les réalités du travail, d'en discuter directement pour en dégager par eux et elles-mêmes, des solutions visant à l'améliorer en profondeur. En se rapprochant du concept de dispute professionnelle (Yves Clot) ou de controverse métier, les EDT visent la professionnalisation autodéterminée des équipes et un plus grand pouvoir d'agir sur le travail. 

 

Quelles organisations sont concernées et à quel moment ?

L’EDT s’est initialement particulièrement ancré dans les secteurs sanitaire et médico-social, où le travail prescrit, « la fiche de poste », ne peut guider l’adaptation de l’activité au cas par cas, intrinsèque aux métiers du soin. Cet espace permet de réguler les tensions et les contradictions qui naissent de l'activité réelle, et d’agir sur la perte de sens et de qualité qui en découle, tout en accueillant la charge émotionnelle associées.

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Aujourd’hui, le modèle des espaces de discussion se diffuse de plus en plus aux autres secteurs, confrontés, à mesure que l’activité se rationalise, à ce même sentiment de qualité empêchée et de moindre intérêt pour ce qu’apporte spécifiquement la personne à la qualité du travail. Les retours d'expériences sont ainsi nombreux : secteur bancaire, collectivité locale ou d'État, PME, hôpital...

Les objectifs des EDT

L'ANACT recense 4 grandes finalités aux EDT :

  1. mieux réguler collectivement l'activité (les processus de management et de gestion de l'activité)
  2.  favoriser la concertation sociale (l'action sur les conditions et le contenu du travail, vers des décisions concrètes d'innovations)
  3.  résoudre des problèmes (le diagnostic, la prévention des risques et les processus d'amélioration de la qualité du travail réalisé)
  4.  faciliter le développement professionnel entre pairs (le co-développement, la création d'une culture commune).

Quelques exemples concrets d’EDT

Concrètement, les EDT émergent dans des contextes organisationnels variés : lancement d'un projet de réorganisation, démarche de prévention des risques psycho-sociaux (RPS), questionnement sur le management, démarche QVCT...

Prenons quelques exemples précis d’EDT :

  • dans le cadre de la réorganisation d’une entité, un EDT peut servir à recréer des repères managériaux communs par le co-développement. 
  • lors de la mise en place d’un DUERP (Document Unique d’Évaluation des Risques Professionnels), il peut être dédié à mieux prévenir les RPS en analysant des situations problèmes pour proposer des pistes d’amélioration des conditions de travail
  • à l’occasion d’une révision des pratiques métier, un EDT peut être mis en place pour définir ensemble des critères nouveaux et communs de qualité de service.
  • suite à un diagnostic ou un état des lieux QVCT, des EDT thématiques peuvent être mis en place. C'est le cas au Conseil Départemental de l’Eure, actuellement accompagné par Les Ateliers Durables sur ces sujets. Six espaces distincts ont été constitués autour chacun d’un axe de travail (intensité du travail, accompagnement dans l’emploi, management du changement…) et progressent en parallèle pour constituer un plan d’actions prioritaires pour la qualité de vie au travail des agent·es.

En favorisant la professionnalisation et l'engagement des équipes, ces espaces signent donc une boucle vertueuse de renforcement du capital humain. Ils représentent ainsi un avantage concurrentiel certain pour toute organisation désireuse d'accompagner les questionnements et remaniements professionnels à l'œuvre face aux bousculements sociaux, économiques, écologiques, culturels que nous connaissons toutes et tous.

Quelles différences avec les autres espaces de dialogue existant en entreprise ?

L'éventail des espaces collectifs de discussion centrée sur le travail peut être large au sein des équipes. Bien que des recoupements existent, il est important d'en distinguer les enjeux propres, pour mobiliser chacun d'eux à bon escient et les conduire efficacement.

Une cartographie des espaces de dialogue

Voici une cartographie des principaux espaces de discussion existant au travail et des principaux enjeux associés (pour partie inspirée du Kit de l'ANACT).

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Les avantages des EDT

Comparer les espaces de discussion sur le travail avec d’autres lieux de dialogue nous permet de mesurer ce qui en fait la particularité :

  • l’EDT oblige à investir du temps, pris sur le temps ordinaire de production de travail, pour le dédier à la construction du collectif de travail, 
  • l’EDT n’est pas un espace de négociation, de revendication, de règlement de comptes ou de seule expression de la parole. L’attention n’est pas non plus principalement portée sur les résultats du travail ou sur les comportements attendus, mais sur la dimension autodéterminée de la réalisation de l’activité. 
  • L’EDT s’anime via une méthode dédiée qui va fondamentalement aboutir à des décisions qui impacteront l’organisation du travail.

    Ces spécificités permettent aux EDT de se démarquer et d’éviter les écueils classiques que les professionnel·les constatent, quand ils tentent de mettre le travail en débat : érosion de la participation, déconnection du terrain, absence d’actions concrètes à la suite…

Comment mettre en place un EDT en 3 étapes ?

Les situations peuvent varier, mais pour trouver le juste cadre, nous recommandons de respecter 3 grandes étapes, toutes portant l’ADN de la co-construction.

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Étape 1 : Diagnostiquer le dialogue existant

Au cœur de cette étape primordiale d’identification du besoin de dialogue, nous considérons deux objectifs déterminants : 

  • Définir un périmètre (ou une finalité spécifique) de discussion professionnelle, à partir des besoins repérés. Ces besoins peuvent être directement exprimés par des salarié·es ou indirectement observés au cœur des interactions quotidiennes et des espaces informels par exemple. Parmi les besoins les plus fréquemment relevés (selon l'ANACT) : développer la reconnaissance au travail, questionner la qualité du travail produit, régler les tensions dans les relations, résoudre les dysfonctionnements organisationnels qui perdurent, créer un équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle.
  • Clarifier les responsabilités et la marge d’action des participant·es (le degré de subsidiarité consenti). Ce second aspect est absolument élémentaire pour permettre au collectif de dépasser un éventuel sentiment d'impuissance par dépendance au pouvoir décisionnel, le fameux risque de décision non suivie d'effet, particulièrement saillant et immobilisant au sein d'équipes éprouvant un passif d'actions participatives déceptives.

Le tout se fait à partir d'un état des lieux des espaces de dialogue existants, de leurs modalités d'animation et de l'évaluation de leur efficacité. Ce diagnostic peut être complété d'entretiens d'approfondissement pour bien saisir les besoins d’échange non couverts et les modalités ou conditions de dialogues désirables.

Car pour éviter le sentiment de sur-ajout d'un espace de réunion, le périlleux "encore un outil en plus", et pour limiter la reproduction naïve de dysfonctionnements, il s’agit de trouver la marge de complémentarité. Évaluer en somme ce qui "manque" en matière d'espace de discussion, et pourquoi. 

📒 Ressources : Plutôt qu'à la création d’un nouvel EDT, il est possible que le diagnostic amène préférentiellement à l'ajustement d'un espace existant (mode d'animation, posture, objectif d'un espace par ex.). Sur ce point, l'ANACT propose dans son kit une grille d'analyse appliquée très pratique.

 

Étape 2 : Élaborer une ingénierie de discussion et l'expérimenter

Il est temps d’organiser un groupe de travail dédié et représentatif, de façon à modéliser une première ingénierie de l'EDT : sa finalité, la création ou la redéfinition d'un espace de discussion, les facteurs facilitants et les freins ou difficultés repérées.

Attention à inclure une communication claire sur le projet, son intention, les moyens alloués, ses résultats escomptés (le fameux pourquoi on le fait, comment on le fait et ce qu'il en sortira) et sa complémentarité aux autres espaces existants. Et à ne pas oublier les autres acteurs intervenant potentiellement sur ces thèmes (par ex. DP, CSE, psychologue).

🔍 En savoir + : Création du CSE, quel impact sur la qualité de vie au travail ?

On passe ensuite à la phase pilote avec un objectif double :

  • Tester et ajuster le dispositif : contenu de discussion, choix des participant·es, rôles d'animation, prise de notes et rédaction de livrables et comptes-rendus, fréquence de rencontre, règles de fonctionnement claires et partagée…
  • Former les participant·es à la spécificité de ces discussions, notamment les futures animatrices et animateurs, qui apprennent aussi pragmatiquement en y étant embarqué·es.

Idéalement, la constitution du groupe pilote se fait sur le volontariat et peut correspondre, selon la finalité de l'espace, à toute ou partie d'une équipe, d'un service, ou encore de membres de différents services réunis autour d'une préoccupation professionnelle commune.

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Le pilote vise clairement à éprouver les contraintes réelles pour apprendre en situation, tester et améliorer le design, le degré de formalisation et le cadre méthodologique de ce nouvel espace.

Pour repère, le pilote peut prendre fin une fois que le cadre de confiance et de collaboration, à la fois structurant et facilitateur de l'expression, semble posé pour pouvoir être diffusé.

 

Étape 3 : Évaluer, formaliser et diffuser

Dès la mise en place du pilote, il est nécessaire de prévoir une évaluation embarquée du fonctionnement de l'espace de discussion et de ses effets. Un journal de bord côté animation, le suivi d'indicateurs objectifs liés aux résultats escomptés, un questionnaire d'évaluation côté participant·es peuvent constituer le kit de base. 

La diffusion interne s'appuie généralement sur la formalisation écrite du cadre, des objectifs et des modalités d'animation de l'EDT. Du guide de présentation de l'espace, aux comptes-rendus écrits après chaque rencontre, en passant par les règles de fonctionnement partagées, la formalisation des EDT porte la vertu d'être incitative. 

Plus encore, les retours d'expériences montrent que plus le contexte est difficile ou complexe (tensions, liens hiérarchiques, situation de crise), plus il est nécessaire de revenir à un cadre méthodologique précis, transparent pour toutes et tous et des règles de fonctionnement claires. 
Ici encore, le très pratique kit de l'ANACT permet de faciliter ce travail. 

De façon générale, coconstruire une charte de fonctionnement avec le groupe pilote, pour encourager le climat de confiance et d'engagement des participant·es est une pratique salutaire. Néanmoins, l'excès de formalisme, en particulier s'il semble peu efficient (par ex. la rédaction de compte-rendu sans l'assurance d'une transmission et d'une implication du management dans le traitement des propositions) peut constituer un réel facteur de démotivation pour les participant·es.

La diffusion interne durable de l'EDT repose aussi en grande partie sur le retour d'expérience et l'échange de pratiques entre animateurs et animatrices, pour éviter les dangers de la standardisation et améliorer le dispositif au fil de l’eau.

 

Comment se passe l’animation d’un EDT ?

Quel est le bon profil pour animer un EDT ?

Il n’existe pas de portrait-robot idéal. Selon la finalité de l'espace, mais aussi parfois selon l'objectif du jour, le statut et la fonction du ou de la "chef·fe de projet de discussion" peut évoluer. 

A titre d'exemples, dans un espace dédié à la régulation de l'activité et à la qualité de production, un manager d'un service support peut être mobilisé. Dans un espace destiné à l'expression entre salarié·es sur l'activité, un·e collègue non-manager (par ex. membre du CE, médecine du travail) ou encore un·e animateur ou animatrice externe sont des profils adaptés.

Aux Ateliers Durables, nous privilégions dans ce cas des intervenant·es avec des connaissances fines en analyse du travail (consultant RH, coach spécialisé, psychologue du travail) et des compétences en facilitation et animation de groupe. Il ou elle va aider à construire un cadre favorable à une culture de l'échange et du dialogue puis va progressivement passer la main en interne.

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Surtout, l'animation d'un EDT suppose d'adopter une posture d'humilité, de décentration et d'ouverture au changement dans le système. C’est pourquoi endosser le rôle d'animation doit se baser avant tout sur une disposition volontaire et sur une adhésion consciente à ces exigences.

Quelle place pour les managers dans les EDT ?

Si la présence managériale dans les EDT peut favoriser les prises de décision en aval, elle n'est pas toujours indispensable voire souhaitable.

Il est important de distinguer deux choses :

  • le besoin de faire participer les managers aux débats, pour mieux les ancrer dans les réalités et difficultés du terrain, et faciliter ensuite leur prise de décision concernant les transformations souhaitables de l’activité.
  • le besoin en aval de valider ces propositions d’amélioration. Dans ce dernier cas, par exemple lorsque les points évoqués renvoient à des problèmes qui ne peuvent pas être réglés localement, la trace écrite ou a minima orale des échanges et pistes d'amélioration pressenties peut suffire pour les soumettre aux échelons hiérarchiques concernés. 

Dans tous les cas, l'implication de la chaîne hiérarchique dans ce projet d'EDT est fondamentale pour que les régulations nécessaires, c'est à dire les prises de décisions concrètes aux propositions ou questions soulevées dans les EDT, soient réalisées, faute de quoi, la désaffection des participant·es se fera sans attendre. 

Il est ainsi capital que les objectifs de ces espaces soient clairs pour le management et la direction. Ils et elles doivent prendre la mesure des effets potentiels de ces groupes de discussion sur l'organisation du travail et y répondent par un degré de subsidiarité de pouvoir, de moyens et de marges de manœuvre adaptés.

Conclusion

Comme nous l’avons vu, les espaces de discussion sur le travail convoquent une certaine liberté de mise en œuvre qui nécessite, pour être opérante, vertueuse et éviter la désillusion, de suivre quelques recommandations déterminantes de postures et de méthode. Par leur dimension agile et démocratique, ils marquent aussi une évolution passionnante de la conception du travail.

🌈 Si vous souhaitez être accompagné·e dans votre réflexion sur la mise en place d’un EDT, vous pouvez prendre contact avec nos équipes pour échanger sur votre projet.

 

RESSOURCES : 

  • DETCHESSAHAR, M. (2013). Faire face aux risques psycho-sociaux : quelques éléments d’un management par la discussion. Négociations, 19(1), 57-80.
  • DETCHESSAHAR, Gentil, Grevin, Stimec De Boeck (2015) Quels modes d’intervention pour soutenir la discussion sur le travail dans les organisations ? Réflexions méthodologiques à partir de l’intervention dans une clinique Supérieure | « @GRH » 2015/3 n° 16 | pages 63 à 89 ISSN 2034-9130 ISBN 9782807301153.
  • Clot (Y.) in Le journal de l’École de Paris, 2014/1 (n° 105), p. 48. 
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