Débordé, stressant, désabusé ou control freak… le manager fait bien souvent figure de bête noire, quand on parle de bien-être au travail. Pourtant, certains managements tracent la voie à d’autres manières d’être et d’autres méthodes plus bienveillantes.
A l’occasion de la sortie de notre formation QVT pour les managers, faisons le point sur les nouvelles compétences nécessaires et les changements nécessaires.
Le manager au défi du bien-être au travail
Le rôle clé des managers
Les enquêtes sociales sur le bien-être au travail font le constat généralisé que la direction et le management jouent un rôle clé d’ans l’amélioration de la qualité de vie au travail, à travers des leviers comme l’autonomie, la reconnaissance ou le lien social. Pour les spécialistes, la santé des salariés est d’abord l’affaire des managers, elle ne s’externalise pas [1].
Mais qu’en pensent les managers ? Ce rôle de soutien semble de plus en plus difficile à assumer, alors qu’on constate une hausse continue des arrêts de travail. Et qu’il n’est pas toujours simple d’identifier une personne en difficulté dans une équipe. À peine 20% des salariés se sentent assez en confiance pour parler à leur manager d’un problème de mal-être et seuls 11% sont prêts à en informer les RH [2].
Les premières victimes du mal-être
Les managers sont à la fois au cœur de la crise de sens que traversent les entreprises, mais ils en sont aussi les premières victimes. La moitié des cadres interrogés affirment avoir déjà souffert d’un burn-out et 36 % pensent en avoir fait un mais n’en sont pas sûrs [3].
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Plutôt que de soigner la plaie, de nombreuses entreprises choisissent de couper la jambe. La réduction des effectifs et des échelons des managers s’impose sous le nouveau paradigme de l’entreprise libérée et des modes de travail agiles. Au contraire, nous pensons à l’instar de Mathieu Detchessahar [4] que l’entreprise ne souffre pas d’une hypertrophie du management mais d’un “sous-management”, avec des carences notamment sur le soutien et l’animation des équipes.
La Qualité de vie au travail offre justement un corpus théorique et des outils, pour refonder le management sur de nouvelles bases plus solides et plus adaptées à une société complexe, qui requiert de nouvelles compétences.
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QVT : quel rôle du manager ?
Une approche humaniste du management
La Qualité de Vie au Travail (QVT) a parfois été abordée comme une nouvelle disposition réglementaire, avec l’obligation faite à l’employeur d’aborder un certain nombre de thèmes (égalité professionnelle, handicap…) dans les négociations sociales. Aujourd’hui, cette approche tend à disparaître pour faire de la QVT un levier de transformation des entreprises, en remettant l’humain et ses besoins au centre.
🔍 Pour aller plus loin : Dans l’article “QVT : 4 définitions à connaître”, découvrez les différences entre QVT, RPS, bien-être ou bonheur au travail.
Les managers jouent un rôle charnière dans cette évolution. Pour Pierre-Yves Gomez, docteur en gestion et spécialiste du sujet, s’il faut aujourd’hui réinventer le rôle du manager, “ce n’est pas une question de bonté, d’humanisme, ni même d’amélioration des conditions de travail ou de « nouvelles valeurs » : c’est l’utilité et l’efficacité des managers qui sont radicalement en cause. L’humanisme n’est pas une pose moraliste ; c’est le fruit d’un constat : le travail est humain” (Le travail invisible, 2013). En un mot, défendre une approche humaniste du management, c’est faire preuve de pragmatisme.
Etablir la confiance
La confiance est au centre de ce mécanisme vertueux. Un climat de confiance au sein d’une équipe permet de diriger son énergie sur les tâches productives plutôt que chercher à protéger ses arrières, dénouer des conflits, ou faire simple acte de présence. Des salariés épanouis sont aussi plus créatifs, plus engagés, et davantage tournés vers la coopération, ce qui favorise la performance à long terme.
📺 Décryptage : Les espaces de discussion sur le travail, ou comment engager en équipe la discussion sur les leviers du bien-être au travail ?
Quand la QVT favorise l’innovation managériale…
Comment alors créer cette confiance ? De nombreux leviers d’action existent, qui s’appuient sur les ressorts connus du bien-être au travail : relations interpersonnelles, équité, transparence, sens au travail, reconnaissance, autonomie, meilleure organisation du travail, etc. En pratique, le site Humanage recense près de 80 initiatives originales et concrètes de managers et de RHs, depuis la suppression des réunions chez Alan au calculateur de salaire ouvert chez Buffer.
Sans mettre en place la révolution du lean management ou du management agile, il est possible à petite touche de faire évoluer ses méthodes. A condition que la Direction soutienne ce changement et qu’une culture managériale différente puisse voir le jour.
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Des formations QVT pour manager autrement
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Des fondamentaux à revoir
Le management s’est enlisé pendant plusieurs décennies dans un fonctionnement bureaucratique constitué d’objectifs purement financiers, de tableaux de reporting, et d’indicateurs de suivi. Parfois très loin de la réalité des équipes sur le terrain, alimentant le désengagement et la perte de sens progressive du travail, comme le décrit très bien Yves Clot, professeur en psychologie du travail au CNAM.
Les écoles de management ont une part de responsabilité dans cet échec et commencent seulement à revoir leur copie en intégrant des cours d’éthique dans leur cursus. Pourtant, les étudiants et futurs managers attendent bien plus. Dans une enquête EDHEC menée auprès de 2800 étudiants de 2ème année, les deux transformations principales qu’ils souhaitent voir arriver en entreprise sont les relations au travail (management bienveillant et respect des personnes) et le respect des principes du développement durable et de la RSE. En clair, donnez-nous les moyens de mieux nous connaître et de mieux comprendre le monde, pour mieux communiquer et bâtir une société plus vertueuse.
Dans un exercice croisé entre responsables RH, coachs et anciens managers, notre collectif a mis à jour 7 compétences clé pour un management participatif et responsable, de la capacité d’auto-analyse à la facilitation de l’intelligence collective. De nombreux managers participent depuis à tout ou partie de notre formation en 6 volets qui composent le cursus “Management & QVT”.
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Intégrer le management à distance
Avec le développement rapide du télétravail, les managers ont dû ajuster rapidement leurs méthodes et s'adapter à la nouvelle donne. Les styles de management “à l’ancienne”, avec leurs réunions interminables et leur reporting continu, ont fait quelques victimes parmi les salariés concernés.
Pour les managers de proximité confrontés à la généralisation du travail hybride, de nouveaux défis sont apparus, notamment en matière de communication, de cohésion d'équipe et d'organisation du travail. L'occasion d'élargir notre action en direction des managers avec des nouveaux modules de formation :
- Créer du collectif à distance (formation Qualiopi)
- J'ai deux bureaux : mieux profiter du travail hybride
- Booster ses réunions : comment les rendre plus efficaces
- Prise de parole à distance : être impactant sur Teams
[1] Pénicaud, M., Lachmann, H., Larose, C. et Moleux, M. (2010), Rapport « Bien-être et effcacité au travail, remis au premier ministre François Fillon le 17 février 2010 et réalisé en vue de proposer des mesures pour améliorer les conditions de santé psychologique au travail.
[2] Le rapport « The Workforce View in Europe 2019 » étudie les comportements et l’état d’esprit des salariés face au monde du travail actuel ainsi que leurs attentes vis-à-vis de leur futur environnement de travail. Les recherches ont été menées en octobre 2018 par Opinion Matters, agence indépendante d’études de marché. L’échantillon représente 10 585 salariés dans huit pays à travers l’Europe : France, Allemagne, Italie, Pays-Bas, Pologne, Espagne, Suisse et Royaume-Uni.
[3] Enquête Cadremploi – juin 2019 – https://www.cadremploi.fr/editorial/actualites/actu-emploi/detail/article/la-moitie-des-cadres-pensent-avoir-deja-fait-un-burn-out.html
[4] « Santé au travail : quand le management n’est pas le problème mais la solution », Revue française de gestion, 2011, 5 n° 214
